Blog Management & Organisation, depuis 2004: Motivation du personnel - 3e partie | Apologie de la souplesse

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 Motivation du personnel - 3e partie | Apologie de la souplesseThu 9 Sep 2004
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Apologie de la souplesse


Je suis motivé par ce qui me procure des strokes. Le constat est là. Mais Kenneth Blanchard, le père du Manager minute, est aussi à l'origine d'un management particulier, comprenez une façon de motiver les gens pour qu'ils se surpassent et aident l'entreprise à faire au mieux. Quel est ce management ? En quoi motive-t-il les gens ?

Bref rappel : dans les années 1970, Robert R. Blake (1) et Jane S. Mouton déterminent une première cartographie du management. Il s'agit du profil des leaders, caractérisé par deux axes. Le premier (abcisses sur le graphe) correspond à l'intérêt du manager pour la tâche, c'est-à-dire l'organisation et la prise en main de ce qu'il faut faire. Le second symbolise sa relation aux autres, l'intérêt pour les gens. De ces deux axes croisés (une matrice) surgissent quatre profils : le ' tâche faible - personnes faible ' est qualifié de laxiste désengagé, le ' tout-tâche et rien pour les autres ' est un individu à la fois persévérant, autoritaire et bourru, le ' tout-personnes er rien pour la tâche ' est une espèce de gentilhomme philanthropique, quant à celui qui combine à la fois le plus fort intérêt pour la tâche et le plus fort engagement interpersonnel, il est salué par les auteurs comme l'homme providentiel. Le meneur par excellence, le Team Leader, la perle rare. Il est fidèle à la tâche, aux objectifs, et il valorise les hommes. Quelle aubaine !

Kenneth Blanchard, aidé de Paul Hersey, se penche sur ce modèle et en cerne rapidement les limites. Tout d'abord, tout comportement constant, y compris celui du Team Leader, est une plaie (!) Le bloc de pierre, fût-il plaqué or, est l'antithèse du manager. Pourquoi ? Parce que manager des hommes implique que l'on s'adapte à eux. Telle population travaille mieux, et se sent plus motivée, au contact de tel manager, alors qu'une autre le trouvera détestable. Pour les mêmes caractéristiques, de surcroît. Les groupes sont éminemment pluriels. Deuxième idée : le vrai moteur managérial (la ressource énergétique) réside - tenez-vous bien - dans les managés eux mêmes. C'est une révolution copernicienne, où le manager idéalisé quitte sa position centrale de roi pour venir occuper... tout l'espace. Ou plutôt tous LES espaces humains, un par un. La culture du résultat ' long terme ' prévaut. Le manager se transforme en comète. Il devient vif-argent. L'idée d'efficacité se retrousse intégralement : le manager se fait gérant, manipulateur de ressources, spécialiste touche-à-tout du potentiel humain. Finie l'exclusive de tel ou tel style ! Tous constituent non plus une finalité mais plutôt une base mobile, qu'il faut parfaitement maîtriser. Le chef d'orchestre est un homme complet (2).



(c) Opedart.com


Non pas un, mais quatre management

Récapitulons. Premièrement, il faut maîtriser plusieurs styles. Deuxièmement, ce sont les managés qui font le manager (si celui-ci est attentif, habile et ouvert). Il y a encore un point : la maturité. Il s'agit de la maturité constatée. Où en est Untel dans sa capacité à bien gérer cette tâche ? Voilà le leitmotiv du manager situationnel. Tout part d'un constat. Or, la maturité s'entend exclusivement sur une tâche donnée. Pas sur une fonction. C'est bien simple : Untel, commercial, peut être excellent sur les visites à domicile et fragile sur la relance téléphonique. Dans le premier cas, son manager le considère comme un professionnel aguerri, dans le second, comme un débutant, au sens où il doit encore apprendre des choses (y compris certainement de lui-même).

Voilà le schéma. Untel ' débute ' ? Je suis directif, pour être clair. Ailleurs, il est plus à l'aise ? Je diminue la pression - à bon escient - et amorce la dimension relationnelle. Il se sent en confiance et peut ainsi monter en puissance. Et ainsi de suite, jusqu'à déléguer totalement et me mettre en roue libre : s'il a besoin de moi, il vient me voir. Ce qui, au passage, me permet de consacrer du temps à autre chose. Devinez quoi : les débutants, par exemple. Tout le monde s'y retrouve. Le temps - théoriquement - s'optimise.

Le manager situationnel voyage de manière opportune de l'autoritarisme - ou supposé tel - au pseudo-laxisme, en passant par le leadership tout-à-fond et la philanthropie empathique. La boucle et bouclée :

1. ordonnez au débutant (clarté cognitive - mode directif),

2. consultez le débutant devenu autonome (leadership ' complet ' - mode persuasif),

3. valorisez ce travailleur désormais chevronné, gonflé de confiance en soi (philanthropie - mode participatif),

4. laissez cet expert en paix et répondez-lui seulement quand il vous sollicite (réactivité - mode délégatif).

L'entreprise est une ronde : les individus tournent sur les tâches et passent à d'autres selon que leur maturité (et désormais les managers) les encouragent à le faire. De la tâche A, le managé débute sur B, bénéficie des apports situationnels de son manager (directivité, persuasion, participation, délégation) et entame sereinement C.

Première assertion : le bon manager situationnel, c'est celui qui rend ses collaborateurs autonomes et les fait passer de A à Z, en douceur, croissance individuelle oblige. Motiver, c'est faire évoluer autrui, dans : 1. le suivi (supervision, contrôle, conseil, disponibilité en cas de besoin), 2. le commandement (injonction, préconisation, information), 3. le mode relationnel (ton, signes de reconnaissance).

Manager, c'est également prêter attention à l'autre. A en croire le courant humaniste (friand d'Abraham Maslow), le dépassement de soi et la recherche d'absolu sont des moteurs universels. Il faut être prêt à écouter cela. Et à écouter l'inverse : quelqu'un peut affectionner la maîtrise de A... et jouir de A toute sa vie.

Manager, enfin, c'est anticiper. Je sens qu'Untel, très énergique, va se briser sur B ? Je recadre le projet avec lui. Un ambitieux qui se fracasse sur un écueil (tâche trop compliquée) est un démotivé en puissance. Et à l'opposé, une croissance individuelle régulière est une des clés de la motivation.


La valence

Cette partie consacrée à la motivation est la dernière. A notre stade, l'on dénombre cinq clefs d'or pour la motivation :

1. la raison, en proportion variable (choix ' pesés ', choix cohérents, satisfaction des besoins de clarté cognitive),

2. la satisfaction du besoin inconscient de strokes,

3. la réponse (exclusivement valorisante) que l'on fait aux drivers de chacun,

4. la conduite managériale situationnelle, calquée sur le degré de maturité des subordonnés,

5. ' l'esprit d'incubation ', qui promeut le managé seulement quand il est mûr, profit mutuel en ligne de mire.

Une sixième clé mérite d'être mentionnée : la valence. Si je suis capable, en direction d'autrui, 1. de générer des recommandations claires et précises, 2. de produire des signes de reconnaissance sincères, bien choisis, 3. de reconnaître en direct le driver qu'il me soumet, 4. d'adapter mon style à la maturité que je constate sur une tâche donnée, 5. de pousser hors du nid un oiseau ' fonctionnel ', il me manque encore quelque chose. Vous avez une idée ?

Il manque tout simplement la valeur (3) que le managé accorde à ma conduite quotidienne à son égard. Conquis, sceptique ? Enchanté, blasé ? Eh bien, c'est à vous de le déterminer : vous avez un pouvoir là-dessus.

Quelle valeur subjective votre collaborateur accorde-t-il à ce que vous faites ? Un conseil : dressez une liste de trente propositions variées, qui balaient tout ce que nous avons vu... et même plus. Exemples d'idées : Fournir au managé une information claire, en temps et en heure, Utiliser un mode de communication en phase avec son tempérament, Mettre à sa disposition un ordinateur portable, Lui donner un titre (intitulé de la fonction) avantageux (4). Listez tout ce qui vous vient à l'esprit, facteurs de satisfaction (5) et de motivation confondus, peu importe. Tout est envisageable, au regard de vos moyens, de ceux de l'entreprise et de la réalité culturelle de votre institution. C'est une démarche bienveillante, qui fournit des indications, d'accord ? Par ailleurs, la formulation doit être claire et neutre.

Concevez une échelle de notation : Tout à fait d'accord, D'accord, Plutôt pas d'accord, etc. Et laissez votre managé remplir le questionnaire. Vous comprendrez alors ce qui le pousse à se lever le matin pour vous rencontrer et faire son travail. Vous tiendrez le coeur de sa motivation, le faisceau de facteurs qui le mettent en mouvement. Généralisée à l'ensemble des employés d'un groupe, cette démarche dégage une cartographie motivationnelle complexe et intéressante. Vous avez là du matériel pour travailler.

Appliquons cette cartographie à l'individu lambda. Vous le connaissez un peu plus. Vous comprenez mieux ce qui le fait ' vibrer ', ce qui le sécurise, l'intéresse ou le valorise dans son travail. Combien de temps cela durera-t-il ? Proposez-lui de remplir le questionnaire tous les ans, et ainsi de suite. Vous aurez une cartographie ' fraîche ' de ses attentes.

Faites preuve de curiosité et d'attention. Gardez les oreilles et les yeux grands ouverts : tout le reste est affaire de tact. Et de bon sens.


(c) Lucnormandinillustration.com


~

(1) Entre autres partisan de la bonne gestion des crises, qui rendent - de fait - les dirigeants modestes, créatifs et ouverts.

(2) Dans la réalité, les choses sont plus compliquées : les managers Hexagonaux sont encore recrutés sur une idée précise de tempérament. Qui plus est, de tempérament bien marqué. Les caméléons, pourtant plus pragmatiques, ont encore mauvaise presse. Il faut souvent recourir à une personne externe - en cas d'impasse - pour amener le management à prendre conscience de la richesse (et de l'intérêt sur le terrain : véritable argument de ' vente ') d'un potentiel souple et complet.

(3) Comme le pense le cadre RH d'une mutuelle belge (voir ce forum), l'on peut (doit ?) coupler le leadership situationnel au process communication management (PCM), qui analyse les motivations individuelles. La valeur ajoutée du PCM étant de considérer les canaux de communication comme un levier de management à part entière. Ce cadre estime donc qu'une application trop littérale du leadership situationnel [ ndlr - primat de la maturité sur les motivations intrinsèques ] peut générer de véritables catastrophes. Prenons un exemple. N'importe qui, poursuit-il, peut se trouver à un moment donné en situation de - débutant - et avoir besoin de directives claires (compétence faible, focus sur la tâche). Ainsi, un manager formé ' à la hussarde ' - pourrait-il - être tenté d'utiliser systématiquement un style directif, anxiogène et froissant pour environ... 85 % des managés. En plus de la maturité professionnelle, il faut aussi tenir compte du tempérament propre à chacun. Conclusion : lorsqu'on sait jongler avec les ' Voudrais-tu bien me faire cela pour demain ? ' et les ' Faites-moi une proposition ! ' on a - déjà - fait un grand pas.

(4) Cas vécu : une entreprise voulait exclusivement motiver ses employés en leur attribuant un titre ' ronflant '.

(5) Lire le point de vue éclairant de la psychologue Claude Lévy-Leboyer, professeure à paris V.


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5 comments

6 Mar 2005 @ 22:30 by Jacques Froissant : Très bonne synthèse.
Excellente synthèse du sujet. J'apprècie de plus en plus ce blog. Merci.  

6 Mar 2005 @ 23:30 by Lionel : Jacques Froissant
Bonsoir, Jacques. Votre commentaire m'honore.  

22 Oct 2005 @ 08:21 by Christophe BLAZQUEZ : motivation
Bravo pour cette synthèse intéresante  

16 Aug 2006 @ 08:42 by Jean-Yves PRAX : The unlearning curve
Bravo pour votre blog.
Je suis supris par la similitude du schéma introductif de cet article (S1 à S4) avec le schéma (inversé) de W.L. Miller et Langdon Morris nommé "the unlearning curve" (Dans "Fourth generation R&D"), où l'individu passe successivement par 4 états : DENIAL -> RESISTANCE -(unlearning -point of truth-learning)-> EXPLORATION -> COMMITMENT (malheureusement je ne peux pas vous passer le schéma !)
Donne à imaginer, en convoluant les deux schémas, un 3e modèle où l'objectif du manager n'est pas de faire effectuer une tâche, mais de CONDUIRE LE CHANGEMENT ;
Contexte d'application : Telle organisation est déficiente mais n'accepte pas qu'on lui dise (routine organisationnelle)... on me nomme manager avec la mission de changer leurs méthodes de travail sans déclencher une crise sociale.
 

18 Aug 2006 @ 13:01 by Lionel : Miller, Morris, innovention sfezienne

Merci, Jean-Yves de votre commentaire sur le changement. Absara dispose de ressources à ce sujet. Cf. Barre latérale ~ Changement. Il y a par ailleurs 2 excellents articles sur la Toile : 1. [link] ; 2. [link]
Je vous les retranscris ici-bas. Ils sont (c) William L. Miller & Langdon Morris ; Pierre Musso. Excellente mise à profit.

Au plaisir,

Lionel
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.:: Fourth Generation R&D ::. By William L. Miller and Langdon Morris, John Wiley & Sons, New York, 1999 © 2002

In the new global economy of the Knowledge Age, customers have more and more choice about the products and services that they buy. To remain competitive in the global marketplace, companies must therefore offer unique value. The development of successful new products and services is critical to survival, and it is universally accepted that innovation in products and services is critical to success in today's highly competitive world markets. However, despite continuing emphasis on innovation, most large corporations have a poor record as innovators : 50% to 80% of all new products fail. It is apparent today that the high failure rate is a result of a mistaken focus. Whereas most R&D groups focus on the scientific assessment of new products, it is the customer's point of view that matters most. Therefore, a new generation of R&D management is emerging in which the R&D group manages the process by which the true needs of the customer are determined and then satisfied.

This is known as 4th generation R&D.

A few select companies have become market leaders through their mastery of the 4th generation R&D process, and they have redefined the role of R&D to support and drive innovation throughout the entire organization. Managing R&D to Drive Innovation describes how R&D organizations must overcome obsolete and counterproductive ideas and practices to shift the focus of R&D to the customer and the customer's needs. This requires new approaches in R&D management, strategy development, market research, finance, decision making, organization design, and knowledge management.
The transformation of R&D is augmented by original case studies describing key practices in these leading organizations :

* NASA - The Story of Apollo 13
* Nike - The Story of Nike Town
* Hewlett-Packard - The Turnaround of the Test and Measurement Organization
* Intel - Moore's 1st and 2nd Laws
* Xerox - The Development of the Docutech
* The Ford Tri-Motor Aircraft

"Fourth Generation R&D" is for the many senior executives who are concerned about innovation, and for executives in R&D, Product Design, Product Development, Strategy and Planning.

Contents - Introduction : The Innovation Imperative
R&D must support the innovation process throughout the organization to enable a firm to compete in a global economy characterized by accelerating change.

1. The Theory of Learning and the Sciences of Knowledge Innovation is based on the process of learning and the creation of new knowledge, and it is vital to master these critical processes in order to innovate effectively.

2. Innovation in Context : Strategic Architecture and Organizational Capability A global context for innovation is necessary before allocating resources to specific projects.

3. Organizational Architecture Innovation requires an approach to organization that balances the need to manage the day to day work with the need to prepare for the future by creating new products and services.

4. Innovation is Market Development Innovation must be pursued jointly with customers participating in each step of the project to ensure that their true needs are addressed.

5. The Innovation Cycle : Products, Services, Processes, and Management It is necessary to innovate in organization and management in order for innovations in products, services, and processes to have enduring influence.

6. The Architecture of Decision Making The methods of decision making and finance used throughout the organization must be changed in order to support a systematic innovation process.
__

"L'imaginaire au service de "l'innovention" par Pierre Musso (2005) :

La transcription de l'intervention de Pierre Musso sur la thématique de la "place de l'innovation dans la société de l'information".

Pierre Musso est professeur à l'Université de Rennes II. Il est notamment co-auteur de Fabriquer le futur, éd. Village mondial, 2005.

Je présente six réflexions pour introduire nos échanges :

I. Sur les notions utilisées

Avec les notions de « Société d'information », de « Société de connaissance » et « d'innovation » on a souvent à faire à des discours dominants, à des lieux-communs consensuels issus du management, et disons-le idéologiques. Il vaudrait mieux parler soit actuel, pour caractériser la société dans son ensemble de « capitalisme post-fordiste », de « capitalisme informationnel » (Manuel Castells), soit « d'économie des services » ou mieux, avec Dominique Foray, (rapport CAE 2004), « d'Economie Fondée sur le Savoir » dont les traits caractéristiques sont :

* la progression historique des investissements en connaissance (dépenses en éducation, en R&D et en logiciel),
* la montée en puissance des TICs comme instruments de connaissance,
* l'importance des spillovers, c'est-à-dire de l'accès libre à des connaissances, des connaissances partagées et publiques, comme les logiciels libres.

Ces connaissances communes fournissent les éléments des nouvelles inventions, innovations. L'efficience des processus d'innovation est dépendante de ce domaine de connaissances et d'informations « publiques ».

Pour développer « l'Economie fondée sur le savoir », il conviendrait selon Foray, de combiner trois actions : l'investissement en formation et R&D, le développement des TICs et la croissance et le partage des innovations

La polarisation territoriale rend possible leur heureuse combinaison et aussi la qualité organisationnelle permet de réaliser la combinaison de ces trois actions. Exemples : la Silicon Valley ou l'industrie du logiciel en Inde.

II. Sur l'innovation

La question de l'innovation est très vaste et bien complexe, on se limite à la question de la place de l'imagination et de l'imaginaire dans les processus de conception des nouveaux services et produits. Dit autrement, nous ne nous intéressons qu'incidemment à l'innovation de procédé et d'organisation.

Que peut-on entendre par « innovation » ? L'Encyclopedia Universalis en donne un sens large : « tout changement introduit sciemment dans l'économie par un agent quelconque et ayant pour but et résultat une utilisation plus efficiente ou plus satisfaisante des ressources ».

Dès qu'on aborde la problématique de l'innovation, la référence obligée est l'économiste autrichien Joseph Schumpeter (1883-1950) qui introduit le terme en économie et distingue cinq cas d'innovation :

* la fabrication d'un bien nouveau,
* l'introduction d'une nouvelle méthode de production,
* la réalisation d'une nouvelle organisation,
* l'ouverture d'un nouveau débouché,
* la conquête d'une nouvelle source de matières premières ou de produits semi-ouvrés.

C'est le premier sens qui nous intéresse ici, même si dans tous les cas l'innovation signifie « l'exécution de combinaisons nouvelles ». On notera que Schumpeter associe innovation et croissance économique, innovation et entreprise.

Si l'on considère l'histoire simplifiée des formes de l'innovation, on constate que deux approches (datées) de l'innovation perdurent dans les esprits : l'une romantique et l'autre hyper-rationnelle :

La première est celle de l'entrepreneur ou du « génie » (modèle Léonard) créateur héroïque et solitaire. Cette vision romantique suscite encore des aventures individuelles (exemple récent des « starts-up » ou des créateurs de Google) et des « concours » (Lépine), Au XXe siècle se sont développés les laboratoires et centre de recherche-développement de grande taille, sortes d'usines de l'innovation liées au modèle fordiste d'entreprise où tout le processus de production est piloté par l'amont. Dans cette organisation, l'innovation est censée être positionnée après « l'invention » (issue de la recherche fondamentale et de la science) et avant le développement et son « insertion » dans la société ou sur le marché. Ce processus linéaire et rationnel qui irait de l'invention à l'utilisateur, via l'innovation, hante toujours les esprits, mais correspond rarement à la réalité, surtout dans une économie de services et de la « connaissance », pilotée par l'aval, c'est-à-dire par le désir et les rêves du consommateur final.

L'innovation est devenue un phénomène collectif, complexe, long, itératif, associant les concepteurs, l'ensemble de l'entreprise, ses partenaires et ses concurrents, les médias et les utilisateurs qui ne sont pas de simples « réceptables », mais qui en deviennent des co-acteurs. Les lieux d'innovation sont désormais des réseaux d'acteurs interagissant, et structurés souvent autour de grands pôles puissants, des pôles d'excellence et de « compétitivité » combinant TICs, compétences, formation, qualité organisationnelle, rassemblant universités, écoles d'art ou de marketing, entreprises, laboratoires, starts-up...

Notre approche de l'innovation se veut intégrative (disons-la une vision holistique). En prolongeant l'idée « d'innovention », néologisme proposé par Lucien Sfez qui contracte invention et innovation, pour éviter la coupure entre science fondatrice (qui invente) et technique servante (qui innove), on pourrait parler de « co-innovention » pour souligner son aspect partagé entre de multiples acteurs (concepteurs, médiateurs, utilisateurs...etc.).

Lorsqu'on célèbre l'innovation, il ne faut jamais oublier que l'essentiel de ses résultats (95% !) demeurent dans les cartons ou dans les vitrines des musées, car l'innovation se heurte non seulement à de multiples résistances, mais souvent « échoue » purement et simplement. L'innovation n'est pas toujours connotée positivement : elle peut aussi faire peur et susciter des rejets. Il faut ajouter que toutes les innovations ne sont pas de même nature, ni de même ampleur. On peut ainsi dresser de nombreuses typologies pour distinguer et hiérarchiser les innovations.

III. Sur le lien R&D et innovation

L'enjeu est aujourd'hui de développer ce que William L. Miller et Langdon Morris ont appelé la « quatrième génération de la R&D » caractéristique de l'entreprise post-fordiste de services centrée sur l'économie immatérielle, l'imaginaire et le knowledge management, et dont un des traits principaux est le développement d'un « new innovation process ».

En effet, Miller et Morris distinguent quatre générations de R&D :

* La première correspond à la création des premiers centres de recherche et développement dans les grandes entreprises, sur le modèle lancé par Edison en 1876, pour imaginer et organiser les développements technologiques qui tiraient l'industrialisation ;
* La deuxième génération correspond à la mise en oeuvre, après la deuxième guerre mondiale, d'une organisation en projets, orientés par les besoins des unités d'affaires, pour gagner en efficacité commerciale ;
* La troisième génération de R&D est liée à l'introduction des méthodes de planification stratégique, de gestion de portefeuilles de projets, et du marketing.
* La quatrième génération de R&D consiste à capitaliser sur ces méthodes, en mettant en place un processus itératif de création et de gestion de connaissances combinant les approches marketing et technologiques, en introduisant l'utilisateur au cœur même du processus d'innovation, et en investissant beaucoup plus de ressources dans la phase amont, lorsque les dépenses sont encore faibles et qu'il est possible d'agir sur les résultats potentiels des projets.

Cette R&D subit une triple exigence :

1. remonter vers l'amont du processus pour l'enrichir,
2. voir plus loin (prospective) et agir plus vite,
3. descendre vers l'utilisateur pour co-produire et co-designer le service

Le défi pour l'entreprise est de passer de l'innovation du produit à l'innovation du procédé, de prendre le processus même d'innovation comme objet d'analyse. Modifier le procédé d'innovation, c'est par exemple, casser la linéarité des processus qui iraient du concept de service au marché, car les processus peuvent être divers ; la forme précède la fonction, déclarait déjà les artistes-industriels du Bauhaus dans les années 1930. Le designer peut susciter l'innovation, comme le montre bien la stratégie d'Apple ou la création de nouveaux modèles dans l'industrie automobile. Le célèbre slogan « Vous en avez rêvé, Sony l'a fait » ne suffit plus, parce qu'il faut anticiper la versatilité du client, et pour cela personnaliser et différencier l'offre. Les montres Swatch sont un bon exemple de fabrication à la fois industrialisée et personnalisée, chacun ayant l'impression de posséder une montre fabriquée sur mesure. Le marketing associé à la R&D, devient une façon d'anticiper, de générer une attente, en transformant un besoin latent en une demande formulable parce qu'une offre nouvelle apparaît.

Comme le souligne Peter Drucker, les fonctions d'innovation et du marketing créent de la valeur, en travaillant directement sur les attentes du client final : « l'entreprise a deux fonctions de base et uniquement ces deux-là, le marketing et l'innovation. Le marketing et l'innovation produisent des résultats, le reste n'est que coûts ».

IV. Sur l'imaginaire dans l'innovation

Traiter de l'imaginaire, c'est travailler de façon indissociable « l'imagerie » des services et des produits nouveaux et les valeurs de l'entreprise. En effet, on constate une interaction entre l'imagerie des services et la culture d'entreprise, les deux s'alimentant. C'est ainsi au carrefour de plusieurs problématiques que se pose la question de l'imaginaire des services et des usages, notamment les représentations de la technique, le discours du management sur « l'entreprise intelligente et créative », la culture propre et l'histoire des centres de recherche, l'offre innovante de services, comme facteur de compétitivité....

Le travail sur « l'imaginaire » positionné en amont du processus, permet d'intégrer les usages et le marché de façon « légère », avant même le développement d'un prototype. A ce stade du processus, les concepts de services sont encore malléables, rectifiables, légers : ultérieurement, les contraintes sont telles que les rectifications deviennent difficiles ou onéreuses. Comme le montrent bien Miller et Morris à propos de « la R&D de 4ème génération », le processus d'innovation demande peu d'investissement matériel à ses débuts, mais beaucoup de créativité et d'imagination ; puis dans un deuxième temps, il se fige car l'investissement de réalisation (en temps et en coût) devient très fort et très contraignant. Il s'agit donc de privilégier le « léger » sur le « lourd » et la créativité sur le développement.

Il faudrait parler en réalité, « des imaginaires » au pluriel. Cet ensemble de discours et d'images participe à la construction progressive de l'imaginaire social d'un service ou d'un produit. Entre le concepteur qui imagine simultanément un usage et un usager potentiels pour son service et le client-utilisateur final qui se l'appropriera éventuellement, il y a une épaisse couche de médiateurs de l'imaginaire social. Mais dès l'origine, il y a souvent un cadre commun de références au concepteur et à l'utilisateur : par exemple, « la société d'information » obligeant chacun à être « branché » et constamment joignable.

D'un côté, en amont, les ingénieurs qui inventent des produits et des techniques, sont des « ingénieurs-sociologues » selon la formule de Michel Callon, dans la mesure où ils pensent les insertions sociales de leur technique, des usages et des usagers virtuels, fictifs, imaginaires.

De l'autre, en aval, chez l'utilisateur, il y a, comme l'a montré Michel de Certeau, « une créativité des gens ordinaires. Une créativité cachée dans un enchevêtrement de ruses silencieuses et subtiles, efficaces, par lesquelles chacun s'invente une manière propre de cheminer à travers la forêt des produits imposés ». L'utilisateur va choisir, s'adapter, « braconner » parmi les possibilités offertes par l'objet technique.

Entre les deux, il y a une multitude de médiations sur lesquelles il est important d'agir pour assurer la structuration sociale et culturelle du service. On peut parler de « foisonnement » d'imaginaires, mais dans un cadre de référence qui est partagé par tous à un moment donné.

V. Sur la redondance des « idées innovantes » dans les divers laboratoires

Les « laboratoires du futur », c'est-à-dire les centres de R&D industriels ou universitaires, qui imaginent des services ou produits nouveaux font souvent référence aux mêmes concepts et ce, de façon récurrente, notamment à partir des idées avancées dans le « saint des saints », le Média Lab du MIT à Boston.

En confrontant de façon itérative et interdisciplinaire, les développements technologiques et les prospectives socio-culturelles, on constate que quelques thématiques pour l'innovation de services sont présentes dans nombre de ces laboratoires « du futur ». Cette redondance des recherches (effet de la veille, du benchmark ou d'un cadre de référence partagé ?) met en évidence la limitation relative des concepts explorés autour de quelques thématiques

Des nouveaux services (dits « intelligents ») sont souvent imaginés aussi par simple agrégation de multiples fonctionnalités en un seul objet. Par exemple le « terminal mobile multimédia » (à la fois agenda, notebook, vidéophone, appareil de photo, assistant personnel combinant téléphone mobile haut débit, localisation GPS, console de jeu, baladeur...etc.) est une sorte de « couteau-suisse électronique », pour reprendre la formule de Serge Tisseron. Il s'agit d'un téléphone mobile-assistant numérique léger et maniable que chacun devrait avoir en permanence avec lui pour être relié à Internet et à toutes les sources d'informations.

Il y a une panoplie d'idées que l'on retrouve dans toute la littérature des laboratoires du futur en matière de TIC, montrant le lien entre l'imagerie de l'innovation et la « ménagerie » des services et produits du futur.

Si les divers laboratoires du futur semblent procéder de manière analogue dans leurs démarche d'innovation en matière de services, pour un même secteur d'activités, c'est sans doute qu'il existe des méthodes, voire des « recettes » applicables au travail sur l'imaginaire. On peut constater qu'il y a une faiblesse manifeste de ces laboratoires à imaginer/créer : c'est bien plus l'imagination reproductrice qui domine, grâce à la veille, au benchmarking et à la fréquentation des mêmes colloques.

VI. Sur les usages et la coproduction avec l'utilisateur

A la différence du processus classique linéaire, qui imagine des services à partir d'une innovation technique, est mis en oeuvre de fait, un co-design, une co-élaboration de représentations : s'il y a convergence et partage de références, le service peut trouver son marché. Cette logique adaptative est à l'opposé du « coup de force » macro-médiatique, pour anticiper, voire « imposer » les usages.

On peut dire en simplifiant, qu'il y a trois stratégies possibles pour rapprocher, voire faire coïncider les deux imaginaires des concepteurs et des utilisateurs :
la logique « irradiante » high-tech et techno-push : l'imaginaire est produit unilatéralement par le concepteur qui veut provoquer un environnement favorable à l'accueil du nouveau service ; le « coup de force » où l'offreur cherche à imposer un imaginaire global des services. Une voie intermédiaire faite d'ajustements successifs et d'adaptations, pour mobiliser les clients et les partenaires.

La confrontation et l'ajustement des imaginaires entre concepteurs et utilisateurs s'inscrit dans la durée et dans une dynamique en trois temps de la courbe de vie d'un produit ou service décrits par Victor Scardigli : au lancement correspondent les prophéties et fantasmes (positifs ou négatifs), puis vient le temps des premiers équipements des utilisateurs qui commencent à découvrir les usages, et enfin, le service se diffuse et se produit une acculturation.

L'exemple du développement d'Internet en France, pourrait illustrer ces trois temps de l'insertion sociale du nouveau service :
le temps des « fantasmes », vers 1993-94 : Internet est alors présenté comme une innovation « américaine », qu'il faut, selon les uns, adopter car il annonce une nouvelle révolution économique et culturelle, ou qu'il faut pour d'autres, rejeter parce qu'il n'est qu'un « gadget ».
le temps du développement rapide du service, vers 1996-2000 : Internet est un nouvel eldorado, alors fleurissent les « dot.com » et la « nouvelle économie » est annoncée... Mais peu après (mars 2000) les « désillusions » apparaissent avec l'éclatement de la bulle et surtout la quête du « bon modèle économique » d'Internet...

Depuis 2001, le réalisme s'installe, le temps du développement d'Internet sera plus long qu'annoncé, la « fracture numérique » persiste et le modèle socio-économique sera lent à se stabiliser.

Les imaginaires (et même l'imagerie) d'une innovation ne sont pas stables, mais ils évoluent, passant par des phases de consensus euphorique ou sceptique, d'affrontements et de débats, même passionnels, puis ils se stabilisent avec la diffusion de l'innovation et le développement des appropriations. Il faut toujours « construire » la demande (elle n'est pas donnée) : pour cela il faut créer un désir, une attente et voir comment réagissent les médiateurs de l'opinion publique (les médias ou d'autres acteurs), puis par itérations, adapter le produit ou le service. Désormais, l'offreur doit s'interroger pour savoir ce que la demande peut lui offrir, ce qu'il devra capter et inscrire dans son offre. Autrement dit, il faut analyser et anticiper ce que Toussaint et Mallein nomment « l'offre de la demande », à la fois explicite et surtout implicite. L'imaginaire des clients potentiels, leurs usages, leurs désirs, pour les « écouter » (analyse marketing), les « observer » (analyse des usages) et même les « séduire » (marketing, communication), permet de reformuler l'offre initiale en fonction de leur désir de services. Tout cela nécessite des « détours » sociologiques, ergonomiques, culturels et économiques, autant que technologiques.

Si le processus « techno-push » de type fordiste pouvait sembler linéaire : « une innovation technique = un ou des service(s), = un marché = un retour sur investissement », les process d'innovation contemporains de l'entreprise de services sont indirects et plus riches de savoirs divers, ils supposent des itérations et des médiations multiples et rapides. Il ne s'agit plus de préfigurer une demande, mais de considérer les univers symboliques, culturels, sociaux et économiques de clients ou de « groupes » de clientèles (communautés d'intérêt, groupes, entreprises, organisations, etc.). En ce sens, on peut parler de « l'imaginaire des clients » et non du « client imaginaire » qui servait de fiction (ou de prétexte) dans la logique antérieure d'innovation.

Pour concevoir un service nouveau, ou plutôt un « concept » de service au sens culturel du terme, il est nécessaire de jouer avec des univers symboliques, ce qu'on peut appeler « l'imaginaire » des clients. Voilà pourquoi il est utile de créer des artifices pour tester les concepts de services comme la théâtralisation, les mises en scène ou les clips audiovisuels, etc.

Si le concepteur peut parvenir à réaliser techniquement son rêve, il en va différemment de l'utilisateur dont la logique d'usage est incertaine, faite de tâtonnements (expérimentation, détournement, substitution, ritualisation, etc.) : c'est une logique d'adaptation dynamique, d'où l'intérêt des mises en scène du service innovant dès l'amont du processus d'innovation, nécessaire pour tester sa socialisation.

Pour expliquer ce qu'il nomme « la logique de l'usage », Jacques Perriault note que l'utilisateur anticipe un usage, quand il choisit un produit ou un service et décide de l'acheter. L'usage peut ainsi être conforme à ce que pensait l'inventeur, mais il peut être tout autre. Un équilibre sera progressivement trouvé par itérations successives. In fine, on a donc trois grands types de réactions d'usage : la conformité à ce qu'a prévu l'inventeur, le détournement d'usage ou le rejet pur et simple.

Le consommateur est placé le plus souvent en position de « réaction » à une offre foisonnante par rapport à laquelle il s'ajustera. Il convient donc de construire un désir d'appropriation. « Ce qui a de la valeur est ce qui manque » note Marc Guillaume, et non ce que l'on a.

Pour cela, il est utile de tenir un « discours décalé » sur l'innovation, à commencer par l'invention de « noms » de services qui souvent, précédent le service lui-même, de même que le dessin peut précéder le service. Il ne faut donc pas hésiter à partir des « signes » pour arriver aux objets ou aux fonctions, d'où l'intérêt du travail collectif entre ingénieurs, « marketeurs », artistes et designers. Cela invite à élargir encore l'interdisciplinarité de la démarche d'innovation en associant aux travaux de créativité, des « manipulateurs de signes » dans le processus amont d'innovation. Enfin suivre la « contre-culture » est indispensable, y compris les « critiques » des offres industrielles (associations, internautes, alter-consommateurs), parce que la culture minoritaire est très créative, et qu'elle devient souvent dominante avec le temps. La contre-culture fait partie de la construction maîtrisée d'un imaginaire de l'innovation.

C'est d'une certaine façon revisiter la philosophie fondatrice artistique et industrielle de l'aventure du « Bauhaus » qui rassembla artistes, architectes et pédagogues, en lien étroit avec les fonctions industrielles... Mais désormais il s'agit plutôt de créer des « Bauhaus électroniques », à l'heure post-industrielle des services multimédia, des nanotechnologies et des technobiologies.

Tel est le nouveau processus de l'innovation qui s'esquisse. Il peut être tout à fait rigoureux et maîtrisé, même s'il peut paraître sauvage et fou comparé au laboratoire traditionnel. Mais c'est l'avenir de la R&D, cela ne fait aucun doute. C'est la volonté raisonnée de non-conformisme propre à toute innovention.

Pierre Musso  

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